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浅谈施工企业工程项目责任成本管理

时间:2020-03-26 06:58来源:建材资讯
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施工企业工程项目责任成本管理的成败,直接关系到企业的生存与发展。文章指出要做好工程项目责任成本管理:必须按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本内部运行体制;加强项目管理环节的控制,采取有力措施,使责任成本落到实处,应从三种途径来加强工程项目责任成本管理工作。

建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一,从佛山市实行项目管理的情况来看,多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩,但是企业总体效益不理想,利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

施工项目成本核算是在成本范围内,以货币为计量单位,以施工项目成本直接耗费为对象,在区分收支类别和岗位成本责任的基础上,利用一定的方法,正确组织施工项目成本核算,全面反映施工项目成本耗费的一个核算过程。成本核算一般分为2类,一类是工程成本核算,属于法人层次的核算,主要反映企业的各个项目以及总的收入、支出及盈亏情况。另一类是施工项目成本核算,属于施工企业内部管理需要的内部成本核算,具体到某一项目,则称为某工程项目的施工成本核算。它包括项目施工成本核算和项目内各岗位成本的责任考核。

项目成本作为施工企业的主要产品成本,主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式;简言之,就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中,以工程项目部,班组和职能部门为责任中心,以项目成本中的可控成本为对象,通过预算管理、定额管理、会计核算等方法,确定目标成本和目标利润,对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何,直接关系到企业的经济效益,职工的收入,企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。

一。项目成本管理中存在的问题

施工项目成本精细核算是在成本范围内,以项目为核算中心,在细化成本核算单元的基础上,利用一定的方法,精细分解并分析成本收支,全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念,不仅只关注成本收支情况的认定和记录,同时关注项目计划成本的精细制定,关注竣工决算时的精细核算,将施工项目成本核算扩展到项目的实施全过程。它和项目管理一样,是事先的、能动性的、自发的,具有实时监督性。及时、准确的成本核算不仅反映成本的耗费,而且可为成本管理的开展提供有利的依据,起到控制成本的作用。

一、按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本预算体系

成本管理意识不强

施工项目实施成本精细核算是项目实现经济效益的基础,由于成本核算的精细化,使员工的个人利益与项目成本的发生紧密地联系在一起,从而有利于成本核算意识的提高。对施工项目开展以施工项目成本精细核算为中心的绩效评价,可以有效防止人为的不公正因素的干扰,从而为建筑业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

围绕项目管理,调整和理顺内部运行体制

在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1建筑施工企业成本管理中问题分析

由于工程项目分布在各区域,按照公司内部管理体制,建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标,形成按承建工程项目为对象的施工单位,实行生产要素动态管理,按照职权范围,建立工程项目中的责任中心,把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位,做到相互协调、相互监控、责职分清,实行费用横向清算,进一步达到责任成本控制的力度,形成在施工过程中谁过失,谁负责的责任成本管理体系的运行机制,达到奖惩分清的目的。

人员素质不高,责任心不强

目前施工企业在项目成本管理存在的问题,主要表现在以下几个方面:

合理编制责任成本预算,按可控原则分解经营目标和可控成本

有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。

缺乏成本目标控制体系。有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系,以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动,但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面,把目标成本停留在施工预算上,认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益,但随着建设单位纷纷压低造价,施工企业获利机会越来越小,从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业,只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜,这更会使企业造成严重损失。另一方面,成本预测预控目标过于粗放,没有将成本控制目标具体化,各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确,也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。

成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据,也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效,是否得到建设单位的认可,这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验,也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理,这是决定成本管理的成败。

材料管理不严,浪费现象严重

缺乏责权利相结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制,职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制,项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩,没有很好地将责权利三者结合起来,赏罚不明,成本控制缺乏制度约束,使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

二、加强项目管理环节的控制,采取有力措施,使责任成本落实到实处

材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。

施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划。施工组织设计中施工准备,人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响,目前很多项目由于缺乏科学的计划组织,施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象,加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足,三通一平不到位,边修路边进点的现象屡有发生,施工单位为保证工程进度,匆匆备料,材料进场后不能合理堆放,验收、领用制度不健全,节约、奖惩措施不利,导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析,希望设备越多越好、越先进越好,造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养,导致设备完好率差、使用率低,增加了折旧费用和保管费用的支出。

加强项目资金使用环节中的管理

成本核算留于形式,指导意义不大

管理人员缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件,是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前,项目成本管理人员综合素质不高,缺乏先进的成本管理理论知识,项目各级成本组织的目标和责任不明确,上下级成本管理组织联系不紧密,下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务,各部门之间的相互协调与配合也不够默契。

搞好项目资金控制和按规定用途使用资金,是提高项目效益的前提,控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此,在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2实行全过程成本精细核算,提高施工项目成本管理水平

1、财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理,加强财务管理,提高资金使用率,降低资金成本,财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。

成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

项目核算是对项目全过程的系统管理,是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此,对工程实施实施现场标准化管理,切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道,使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转,是保证项目核算正常运行的关键。

2、物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点,它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)资金的使用,因此,严格分类控制材料采购,配件的储存,实行采购公开招标,杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生,材料采购要“货比三家”,尽力采购物优价廉的材料,这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理,或确保质量的情况加以利用,以减少对资金占用带来的成本增加。

二、加强成本控制管理的措施

2.1加强施工准备阶段成本预测预控精细化

3、施工技术管理。工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现,搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理,技术管理人员在施工中要严格工程进度,保证工程质量,推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制,严抓工序循环的协调配置,以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响,因此,抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。

加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变,建立和完善项目成本核算的管理体制

项目组适应成本预测控制精细化的新的流程机制。在项目投标报价阶段,企业预算部门按照设计文件,国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算,然后,在工程开工之初,项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据,项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本,所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测,制定项目自己的内控成本,使成本在原有程度上再下浮,在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为:施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为:施工图预算→内部预算→项目经济方案。

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